拿起签字笔、翻开笔记本，起身倒杯水、装袋文件夹……在办公场景里，你不太可能离得开齐心。
最初，齐心以文件夹起家。彼时，文件夹的制造还算是较为复杂的工艺，这个品牌的雄心是「装下所有文件」。当30年过去，深圳的制造业以难以想象的速度迭代升级，这家我们熟悉的文具生产商也早已转型为集成全部办公行政用品的 B2B 服务平台——此时，齐心的雄心更可能是「装下 B2B 物资服务」了。
这一期的 SAP Business Transformation Study （SAP BTS，业务转型研究）高层访谈录，齐心集团 CIO 史海涛先生与我们坦诚分享了齐心由制造业向服务业转型的历程。让我们格外感兴趣的是，数字化是如何推动了这一历程，齐心又是如何寻找到这一门径。对于这些问题，史总都给出了相当详尽而独到的见解。
以下是访谈实录：
以客户为中心是一种能力。
离客户越近，才能看见管理黑洞，发现商机。
SAP：齐心这个品牌，我们很熟悉，同时也很不熟悉。熟悉的是齐心的本子、文件夹，几乎每天都能接触到。但我也了解到，现在的齐心早已转型成为采购电商平台。B2B 业务的营收占比超过90%，这是一个我们还不那么熟悉的齐心。首先想请史总为我们介绍一下这段由熟悉到不熟悉的蜕变历程。
史海涛：齐心是2009年在深圳证券交易所上市，上市的时候业务主体还是传统办公用品。但到了现在，已经完全转型为 B2B 物资采购服务平台了。这十多年，齐心发生了什么，也确实是很多人感兴趣的问题。
齐心这家公司，包括我们的管理层，有一个很大的特点，就是不断追问自己的危机或者未来的方向在哪里。当时判断出的一个潜在的危机点，是我们都通过渠道销售，天然会隔着一层直接服务企业用户的零售商，我们自己并不清楚用户在哪里。当时管理层有一个很朴素的想法，那就是一定要离用户更近一些。
于是，我们就开始尝试做直销模式，成立了北上广深四家子公司，给本地化的企业提供办公用品。用最简单的一种模式，也就是直接扫楼派发产品手册，提供比市场上零售的价格要低的 VIP 价或者叫企业合约价格，告诉客户，以后你只要有订单，直接让前台或者行政打电话给我，我就给你来送货。但问题也很快暴露出来了，那就是供应链没法协同，我们送货的速度也没法和写字楼下面的文具店相比，人家一个电话就送上楼了。当时在直销模式上受到的这些挫折，促使着我们去思考，齐心整体业务的转型模式该怎么去设计。
而这时候，市场迎来了一个新的变化。当时，To C 电商业务中的线上交易、移动支付等技术都已经非常成熟，对个人消费者来讲，已经成为标准。但是在企业这一块，还是用传统的方式在做办公用品的采购。本子、笔这种东西属于非生产性物资，一般都是行政去做，很琐碎。但是一个企业使用到的非生产性物资品种其实很多，少的几百个，多的几千个。企业对于非生产性物资往往没有一个严格的库存管理，也没有完整的采购计划，成为了企业的一个管理黑洞。尤其对大型企业来讲，想把这块管起来，但是又不愿意提高管理成本。
数字化的技术，特别是 To C 电商技术的发展，让大家都看到一种可能：通过平台化，通过电商的方式，在企业建立内部的采购商城，让管理黑洞透明起来。所以齐心的转型，总而言之就是因为看到了这样一个商机。齐心商城最早的雏形在2016年就出来了，现在已经比较成熟了，目前已经对接了400-500家商城，这里面包括大客户的商城，也包括第三方平台。
如果要问是怎么发现这样一个商机的，我觉得还是因为齐心具备以客户为中心的服务理念。我觉得这是一种能力。这种能力体现在明白怎么去思考、设计、规划，懂得怎么去更多地贴近客户。客户的需求在哪里，我们建构能力的方向就在哪里。
SAP：可不可以这样理解，齐心业务本身的转型恰好就是数字化的转型？
史海涛：可以这么说，齐心 IT 经历的三个时代，刚好也是齐心业务转型的三个阶段。最早我们接触 SAP 是在2011年，当时的重点还是放在自有品牌，所以实施的是 SAP 的 ECC。有了 SAP 的加持之后，企业内部管理、协同、业财一体化、数据标准化、流程化等方面都有了巨大的飞跃。我可以说，如果没有当时打的这样一个基础，我们后面的数字化转型就不会那么顺畅，SAP 支撑了我们8-10年的数字化转型。
齐心 IT 2.0的契机，是业务已经走出了 To B 客户的直销模式。当我们成为了客户办公类型的物资的采购入口时，我们的角色转变了，我们由原来的产品驱动型转变成客户需求导向型。齐心提供的实际上不只是有形的产品，齐心提供的还是满足客户采购需求的服务。基于这样一个思路，我们把自己定义成齐心大办公，我们要把它办成企业办公大超市的概念，我们希望除了硬件之外，还能叠加软件和服务，不仅是售后的服务，甚至还有很多其他的各种各样的服务。
在3.0时代，随着整个业务的发展，我们发现整个消费品行业的业态发生了翻天覆地的变化，数字化采购已经是必然结果，扩展到各行各业。实际上，这个时候我们在前端已经构建了无数的前端系统，中间也搭建了庞大的中台。转过头来，就发现在后端遇到了挑战，原先的基础系统不够用了。所以3.0时代我们想要找的是一个足够稳定的、支撑力强的、面向未来的底座。
ECC 支撑了我们过去8-10年的发展，整个业务增长了10倍。在3.0时期，我们把 SAP S/4HANA 称之为齐心数字化平台的新基建、新基础设施，它将支撑齐心未来5-10年的业务增长，我们希望它能够支撑我们达到千亿的目标。
业务繁复，IT 就去化繁为简。
业务生长，IT 就去打牢基座。
SAP：感谢史总对 SAP S/4HANA 如此高度的评价。我们很荣幸成为齐心迈向千亿体量的一个伙伴。作为平台型企业，我想齐心对于 SAP S/4HANA 的使用应该是很不一样的？
史海涛：我相信对于很多企业来讲，SAP S/4HANA 系统可能会偏重于财务。但我们认为要发挥 SAP S/4HANA 最大的价值，还是要把它定义为核心基座，意思是企业的所有业务、财务，都要经过 SAP。
我们现在有五大事业板块，每个事业板块业务差异是比较大的，营销模式、客户、管理都有很大不同。我们不仅要考虑如何让每块业务自主地发展，还能生长出新的业务版块。同时也要考虑如何实行整个业务的管控。如果核心基座，是分散的碎片化的，没有一个统一的后台，能力不能复用，那就谈不上企业级数字化平台的价值。我们还要在现有服务入口上不断叠加服务内容，这使我们做数字化时就必须要保证这个核心基座要足够的稳，具备强大的技术能力和足够的成熟度。
我举一个例子。我们交易其实比电商更复杂。像京东，没有库存的时候是不可以下单的，我们不是，我们是工厂。一个订单下过来，有库存的我要先发，没有库存的通知生产。这就涉及到拆单，我们拆单的模式就有三四种。企业级 ERP 产品中谁能够有强大的逻辑和计算能力来解决这么复杂的 MRP 问题呢， SAP S/4HANA 是可以的。
再举一个例子，就是客户的余额状况。C 端客户是不涉及账期的，但 B 端客户就比较复杂，而且可能某些品种适用账期，某些必须使用现金。客户上年度可能还有返利，返利也在账上。所以这个结算、对账极其复杂。使用 SAP 来做这些就非常容易，它核算的准确性、可靠性也能得到大家的认可，所以我们把 SAP 作为核心系统。
SAP：我想 IT 在齐心的整个职能架构里，也应该是非常重心的一块。
史海涛：我其实不太同意用「IT 赋能业务」这个说法。IT 重要，但始终也是一个划桨的角色，与其他职能一起把业务这艘船划向远方。IT 要贴着业务走，业务繁复，IT 就去化繁为简；业务生长，IT 就去打牢基座。
当然，这就意味着对 IT 团队的要求提高了，你要了解市场，了解行业，了解业务是如何运作的，还要了解业务如何能够跟你的工作叠加产生新的机会。说到底，数字化是什么，就是利用数字化技术把企业的各种要素、把原有的生产关系叠加，把内外部拉通，把数据以及数据背后的能力集成在一起，形成新的服务能力、竞争优势、业务机会。
转型需要技术力，也需要信念力。
有所转，有所不转。
SAP：从制造向服务转型，也是我们很多客户在努力尝试的方向。在这方面，齐心可能已经有了丰富的经验。史总是否有一些总结打法，可以分享给大家？
史海涛：你今天去看，我们每一步走得都很对。坦白讲，今天你去看任何一家大型公司，他总结出来的愿景、使命、战略，都是很清晰的。你再看看他过往的整个路程，你就会觉得这个东西是设计出来的，他一开始高屋建瓴地把这个东西画好了，然后沿着这条道路走。其实不是这样，在这个过程当中，这些内容是总结出来的，是当我们去复盘的时候，才越来越清晰，因为我们是通过一个个成功的小实践，才逐渐知道这是正确的。
但核心来看，齐心的转型和数字化靠的是两个力：技术力、信念力。技术力前面已经说了，我们相信要打牢基础，就要选择全球领先的技术和面向未来的技术，这方面，我们依靠的是 SAP 这个伙伴。
信念力我想着重分享一下。为什么说转型也要靠信念呢？我个人的观点，不同的行业对数字化技术的采用程度有差异，数字化路径和能力也会有差异。但是有一点很重要，要实现转型必须要对数字化有信任、有信念。这里的信任不是说人和人之间的，而是战略上的信任。战略上信任是什么，就是当我们企业要去发展，作为企业的决策层，他相信数字化可以帮助他们沿着这条河到达彼岸，这种信念力是最重要的。如果说你对这种数字化能为企业带来的价值，对它带来的变化，你不相信，那永远没法做数字化转型。但你只要相信，你就可以排除万难。
在转型的过程中，我认为有三个策略是需要注意的：
其一，清晰认识数字化转型的本质。对于任何企业而言，虽然叫数字化转型，但其本质是业务的数字化转型，而不是 IT 的数字化转型。任何技术、系统、平台都是为业务服务的。
其二，结合业务基础做转型策略。一家传统企业走到今天这样一个规模，它一定是在业务上具有一定优势的，有其自洽的模型。我们必须基于今天的业务基础去做转型的策略。
其三，有所转，有所不转。企业必然有一定的文化氛围，它的组织架构、权利架构，甚至话语权，也就是我们叫做企业的文化基因，不要试图去改造它。你一定是基于这家企业今天已有的文化基因，结合市场的变化，去形成数字化转型的路径。
认清本质，把不变的与变化的做结合，这时候你会发现你能够在最大程度上得到整个公司层面的共识，因为你发现这时候企业战略、数字化部门和业务部门的目标是一致的。
访谈手记
回过头来看齐心的转型之路，确乎有“本该如此”之慨。虽然史海涛先生将这种路径摸索谦逊地表述为“一个个成功的小实践，并没有高屋建瓴的擘画”，但齐心找准办公物资管理黑洞，迅疾转型服务平台的思路，确实值得细察、钻研。
很大比例的转型，都是从制造入服务。这个方向是确定的，但门径却难寻。因之，齐心给我们的启示也许是两个层面：
一则，贴着客户寻找机会。我们觉得齐心由生产商转型服务平台“本该如此”，恰恰是因为我们或多或少都对那个企业的「管理黑洞」有体感，但唯有齐心用数字化的思维点亮这团黑洞，从而取得了成功。
二则，贴着自身寻找方法。齐心的「点亮」，又是极为贴合自身优势与能力的。所以，这个模式不言自明，不太需要高深的术语、生造的词汇去装点。反观齐心内部，诚如史海涛先生所言，亦是有所转、有所不转。在大方向上对数字化有信念，但尊重既有基础、既有文化基因。
也许，“贴着客户、贴着自身”便可以发现一条稳妥的转型之道。
